听了好多书，看了不少文章，上了不少课，可你是否有发生改变？一个人自我改变的力量就是其进步的力量，一个团队改变的行为就代表了该团队发展的实力。我们不能用获取知识的勤奋来伪装后期行动的懒惰。学习有没有发生，不是说看了多少书听了多少课，而是看后期有没有行动。所以学习力根本上来讲是改变力。
最近看了一本书《瞬变》，书中提到改变不是一个意志力的考验，意志力在这起不了多大作用。改变是个智慧的考验，如何去用理智指导情感，而不要试图用意志力去战胜情感。理智只是一个骑手，而情感是一头大象。运用意志力，骑手也许能驾驭大象一时；但是当大象按照自己的性子来的时候，骑手之力是无法控制这头庞然大物的。这本书并没有停留在理论和模型上，解决问题才是本书的重点，书中包含三个部分的实际操作方法和大量的案例，带你走入改变的新境界，这三个部分也被我成为驱动改变的3维模型。
而每个部分又包含了3种方法，所以共9种方法。
指挥骑象人（理性思维）
（1）找到亮点：找出成功案例，复制推广亮点
么做，他拿着尺子下了乡。经过测量，选出了家里又穷身体又健康的孩子们。然后去调研，发现这些孩子家里都吃四顿饭，妈妈会去稻田抓小鱼小虾给孩子吃，还把番薯叶的汁淋在饭上一起蒸。于是斯特宁在村里带着母亲们一起做饭，就用这几招。6个月后，当地65%的儿童营养问题得到改善，并持续下去。
在书中提到了一个案例，1990年，杰里·斯特宁被国际慈善组织派到越南去解决越南儿童的营养不良问题。但发现没钱、没人、没资源，并被要求半年之内做出成绩。很多人建议他写份报告就回美国，告诉组织，越南需要先发展经济，然后发展教育，母亲们的素质提高了，孩子的营养问题才能解决（这就是正确的废话，生活中到处都是）。
斯特宁没有这么做，他拿着尺子下了乡。经过测量，选出了家里又穷身体又健康的孩子。然后去调研，发现这些孩子家里都吃四顿饭，妈妈会去稻田抓小鱼小虾给孩子吃，还把番薯叶的汁浇在饭上一起蒸。于是斯特宁在村里带着母亲们一起做饭，就用这几招。6个月后，当地65%的儿童营养问题得到改善，并持续下去。
其实这种方法，在个人和团队里都可以应用，比如自己想要坚持锻炼身体，但是坚持了一段时间后发现有所懈怠了，那就要重新审视前面坚持的那段时间是靠什么方法坚持下来的；
同样在组织里，联想流行用复盘的方式来总结项目执行过程中的亮点和不足。我有个朋友带领销售团队每周分享销售过程中的亮点和不足，大大提升了团队的销售能力。
每个人和团队都可以养成找亮点的习惯，阶段性总结方法进行推广。比如，企业流行内训师培养、课程开发、知识萃取，都是在开展类似的“找亮点”工程。
建议的操作模式是：
步骤一：养成周期性复盘的习惯，比如每天每周每月；对于个人的话，建议每天自我反思。
步骤二：发现工作或生活中的亮点，挖掘背后的工作原理。
步骤三：写出来，分享出去，构建“共同进步小组”，开展团队复盘。
（2）制定关键举措：
无须高瞻远瞩，着眼于关键步骤
书中提到这样的案例，美食店在展示6种果酱时比展示24种果酱时销量上升了10倍。这也是为什么现在各行各业都要打造爆款的原因。心理学家为了治疗家暴的家长，让他们进行“5分钟亲子互动治疗”。在这5分钟里，家长必须把百分之百的精力放在孩子身上，不能接电话，不能说教，只能陪孩子好好玩。不能批评，甚至不能提问题。只是放手让孩子指挥。惯于用暴力手段的家长会觉得这5分钟很难熬。但经过一段时间的治疗后，这种疗法对家暴的治疗效果要远远高于传统的愤怒管理治疗。这就是关键举措的威力。
记得我在国药大学时组织行动学习项目，发现大家在高瞻远瞩头脑风暴解决方案时，容易高谈阔论，每个人都会有各种创新想法，然而到了分解具体举措时，却很容易寂寞无言，不知道到底先做什么；记得CSTD召开第一届理事会时，与会专家贡献了无数个创新的建议，而到现在过去近2年，却没有多少得到了落实。所以《瞬变》中提到“少高瞻远瞩，着眼于当下关键举措”。
比如，我已经在国药大学出来3年，又到了一个新的转型期，我有远大的愿景，但只是天天想如何转型没有多大作用，所以我制定了2018年的具体策略：集中精力做自己的精品课程；深度服务战略性客户；打造3个核心课程匹配，然后通过开公开课，压缩课量，注册版权等方式在落实这些举措。
建议的操作模式是：
步骤一：发散性思维后，马上聚焦于当下；
步骤二：基于当前资源和能力状态，确定有效的3个举措；
步骤三：马上行动，阶段性复盘。
（3）指明目标：预先指明方向和原因大有帮助
书中提到这样的案例，琼斯参加了消除美国教育不平等状况的运动“为美国而教”，被分配到了教育非常不发达的一所乡村小学。孩子的学习水平参差不齐。琼斯告诉孩子们：“到这学期结束时，你将成为三年级学生！”这是一个孩子们能够听得懂，并且有号召力的目标。孩子们认为很酷，在班上大家以学者互相称呼。学生们的学习热情空前高涨。到学年结束时，90%的学生阅读能力达到甚至超过了三年级水平。
在管理中，我们常常会使用符合smart原则的理性目标，但理性目标对于大象是毫无号召力的。给出一个具体的终点明信片，有两重作用：告知骑象人去往何处，也让大象知道此行的价值。
什么是终点明信片？我的认知就是既有明确的目标，又能在目标中感知到画面，有感性号召力。比如，我的年度使命是“深度影响5000人”，对我来说就是阶段性的明信片，有明确目标，有能通过“深度影响”四个字唤起我的情感。
建议的操作模式是：
步骤一：想一下，自己想要的到底是什么？
步骤二：什么样的目标是可以给自己带来动力的，激发斗志的？
步骤三：如果是团队的话，能否通过这样的目标描绘一幅大家共同参与的画面？
激励大象（感性思维）
（1）找到感觉：
只是头脑知道未必能改变，必须形成感觉
Target超市在1992年的市值只有30亿美元，15年后市值高达630亿美元，被誉为零售业的苹果公司。这其中就有成衣部经理萝宾.沃特斯的贡献。沃特斯发现塔基特公司的采购经理们只敢采购黑白灰的保守成衣，拒绝采购色彩鲜亮的时尚服装。于是，沃特斯买了大量彩色的巧克力豆，在办公室里哗啦哗啦地倒进玻璃碗里。所有人都发出“哇”的叫声。沃特斯说：看到了吗，你们对色彩多敏感？没有指挥权的沃特斯就这样影响了采购经理们，塔基特的采购行为发生了变化。
为什么用糖果更容易说服人们去行动呢？因为人们不是分析-思考-改变，而是看见-感觉-改变。试图用分析论证的办法来消除惰性和冷漠，无异于扔给溺水者一只灭火器，根本牛头不对马嘴。因为人们通常都有积极错觉，也就是自我评价过高的问题。比如，25%的人认为自己的社交能力位居前1%，94%的大学教授认为自己的工作表现高于平均水平。所以人们在没有感受到之前，是不愿意改变的。
这一点在大量变革类的书籍和课程中会提到，就是要让人家感觉到改变后带来的好处或者不改变带来的问题。在培训中采取体验式的培训方式，就是让学员置身于这样的情境中，身临其境找到感觉。
在教练过程中，教练会带着学员体会到达自己想要的愿景时，能看到什么，听到什么，感觉到什么。很多被教练者进入这一的情境后，会被感动地哭出来，原来这种感觉如此美好，这会给其后面的行动带来巨大动力。在《瞬变》一书中也提到，在帮助人们找到的感觉的过程中，正面情绪比负面情绪更容易让人行动起来。恐惧和威胁所带来的感觉容易让人产生思维窄化，认为没有办法了。正面思维能够调动我们的想象力。
建议的操作模式是：
步骤一：安静下来，试图想象进入自己想要的那个画面
步骤二：感受到这个画面给自己带来的能量
步骤三：如果是团队的话，可以集体想象，甚至是画出这个画面，感受集体的力量
（2）缩小改变幅度：
分解改变步骤，消除大象恐惧
书中提到，洗车房推出两种优惠活动，一种是集满8个章可以免费洗车一次；另一个是集满10个章可以免费洗车一次，但预先在上面盖了两个章。结果第一种的成功率是19%，第二种是34%。原因一样，第二种方法让对方感觉自己距离目标越来越近了。
我个人的一个案例是，2011年的时候看到有很多老师都出书了，想自己是否也能够出一本书，然而谈何容易。我就从写博客开始，周一到周五每天140字以内，当时的想法就是，以后把140字扩展到1400个字，那有100篇文章就可以出一本书了，2014年底时公众号的流行迫使我必须得把140个字扩展到1400个字了，于是就这样日积月累在2016年出版了《培训进化论》一书。
缩小改变幅度的方法之一是限制资源投入量，比如只做5分钟家务、只偿还一笔债务、注意力集中工作20分钟等等。另一种方法是设定小胜利，追求那些近在咫尺的里程碑。有时候改变一个关系紧张的家庭，从每天早上的一个吻开始。
建议的操作模式是：
步骤一：将关键举措进行分解，分解到大家每天可做的工作
步骤二：落实具体时间地点和衡量方法
步骤三：随时记录这种小胜利，在团队内阶段性庆祝
（3）影响他人：建立新认同感，灌输成长心态
巴特勒受雇到加勒比岛国圣卢西亚去保护濒临灭绝的圣卢西亚鹦鹉。当地人毫无保护意识，甚至吃这些珍贵的鹦鹉。巴特勒的建议除了加大处罚力度、设置禁猎区、筹集保护经费之外，最重要的是让圣卢西亚人相信，自己是会保护自家东西的人。这是一只属于我们的鹦鹉。他编排了木偶剧、发放印有鹦鹉团的T恤，请当地乐队为鹦鹉写歌，制作鹦鹉贴纸，发行鹦鹉电话卡……慢慢的，圣卢西亚人开始接纳自己国家的鹦鹉，成为国家的标志之一。过去15年内，没有发现一个当地人猎杀鹦鹉。这就是影响他人的认同模式。
定型心态的人相信每个人的能力先天注定，努力与否都只能是微调了。所以定型心态的人倾向于逃避挑战，忌惮听到负面评价。成长心态的人相信大脑就像肌肉一样可以锻炼，只要加以努力就可以改变自己，所以受挫是学习而不是失败。老虎伍兹，在以最快速度摘得8次重要赛事冠军后，打算全面调整自己的挥杆动作。这就是成长心态。假如你想发挥最大的潜能，必须具备成长心态。我也曾经写过一篇文章《可能影响你一生的两种思维模式》，也提到了类似的两种心态。
建议的操作模式是：
步骤一：号召更多人加入改变
步骤二：树立典型，让更多人看到改变的可能
步骤三：将改变的成果传播出去?
营造路径（环境力量）
（1）调整环境：情境影响行为，设法改变环境
调整环境其实就是让正确的行为更容易出现，错误行为更难以发生。比如银行里设置排号机，人们就不会乱插队；交管部门设置道路标识，减少交通事故；杂货店老板把乳品冷餐柜放在最里面，好让你多逛一会。有时候员工看起来不听话，其实只是因为实在不方便。护士的给药差错率虽然不高，但却是致命的。专家发现，给药出错的最主要原因是护士在给药的时候常常会被医生和患者打扰。于是，为了减少给药差错率，医院发明了蓝色的工作背心，上面写着“给药中，勿打扰”。穿着这个背心的护士可以不和任何人说话。6个月内，给药出错率下降了47%。在绩效改进中称之为“能技控就不要人控”，比如，我们都知道培训管理者要懂业务，在国药大学时我们曾要求同事们定期到业务部门参加经营会议。我们也知道培训后的落地很重要，所以学员结业的条件不是参加所有培训课程，而是后期完成相应的落地环节。建议的操作模式是：
步骤一：思考能否通过改变环境、改变操作流程、设置相关制度等固化行为
步骤二：赢得参与者的共识，并推广之
（2）培养习惯：
设定“行动触发扳机”，设法鼓励培养习惯
习惯就是大象和骑象人的自动驾驶系统，可以再骑象人无需参与的情况下也自然而然地做出许多行为。不论改变自己还是改变他人，都得先改变习惯。环境对习惯的改变有着很大的影响，但也并不完全取决于环境因素。
设置你的行动触发扳机，有助于养成习惯。比如明天送孩子上学之后，就立刻去健身房；或者每天冲好第一杯咖啡之后，马上拿起电话问候一下手头最重要的客户。当人们设定了触发扳机时，就“把行为控制权交给了环境”，行动触发扳机可以避免目标受到各类诱惑、坏习惯和其它目标的干扰。目标越是艰巨，行动触发扳机就越是有效。
在改变的过程中，要有意识地培养习惯。比如鼓励大家站着开会；让自己多喝汤；培养孩子的晨间习惯等等。还有一个非常重要的工具，就是利用检查清单。比如，每个培训项目的开展设置检查清单，避免疏漏掉有些环节。
再比如，我有几个习惯，包括读《读者》、每天吃一个苹果、每周写2-3篇文章、跑步等，这些习惯的养成都是从开始慢慢“逼着自己养成”的。
建议的操作模式是：
步骤一：一段时间固化一种行为，有必要的话让周围人帮助监督
步骤二：养成习惯后及时给予自己激励。
（3）召集同伴：行为具传染力，设法号召众人
客房里放着为了环保请重复使用毛巾的牌子，但收效甚微。但当社会心理学家建议把牌子改成“本旅馆大多数房客都重复使用毛巾至少一次”的时候，重复使用毛巾的比例提高了20%。告诉大家更多的人都做了，会更容易让人们形成行为的改变。如果营造出正确的路径能让混蛋变成圣人，那么正确的路径也能化敌为友，将路人召集为同伴。
比如现在的运动软件“Keep”“咕咚”等，都是召集同伴的优秀典型，正如“一个人可以走得快，但多个人可以走得远”。也正如优秀的人往往周围都有有一批优秀的人一样，他们会相互影响，共同进步。这也是目前社群学习方兴未艾的原因。
建议的操作模式是：
步骤一：召唤更多志同道合者，共同改变，分享经验
步骤二：团队共创行动方案，共同改变，互相监督并给予反馈
综上，我们必须意识到身边就有解决问题的答案，那些优秀员工身上的闪光点，我们自己每天进步的一点点，都值得去萃取成方法论，设定终点明信片，制定可行的举措，感受到改变后的益处，每天改变一点点，召集同伴，营销他人，打造改变的环境，逐步养成好的习惯。
